時(shí)隔一年多，疫情造成的影響已逐步深化社會(huì)肌理，成為一種“新常態(tài)”，但對企業(yè)而言，疫情歷來都不是改變發(fā)生的開端，關(guān)于未來的趨勢其實(shí)早有預(yù)兆。

企業(yè)上云、長途作業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)語早已提出，疫情是一個(gè)加快器，讓不那么急切的標(biāo)語和遠(yuǎn)景變成了急切的需求。加快，既是企業(yè)迅猛開展的關(guān)鍵，也會(huì)使曩昔墨守成規(guī)、趁波逐浪的辦法遭受沖擊，各種相伴而生的新狀況給企業(yè)經(jīng)營了提出不小應(yīng)戰(zhàn)。

例如，長途作業(yè)很檢測職工的自制力和自動(dòng)性，怎么保證職工在家作業(yè)的功率、公司項(xiàng)目順利推進(jìn)，乃至進(jìn)一步完成降本增效。當(dāng)曩昔的辦理辦法在不同程度墮入"失靈"，企業(yè)需求找到新時(shí)期的辦理之道。

面臨不斷改變的外部環(huán)境，內(nèi)部需求安排進(jìn)化的能力，需求全員的立異、參加來呼應(yīng)改變。詳細(xì)到長途作業(yè)帶來的應(yīng)戰(zhàn)，辦理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出方針辦理（MBO）理念，其要義在于著重職工的自我控制，即由自我控制的辦理會(huì)比由他人主導(dǎo)的辦理更有激勵(lì)效果。

在方針辦理的基礎(chǔ)上，英特爾及谷歌公司創(chuàng)造并推廣了OKR（Objectives and Key Results，即"方針和關(guān)鍵效果"）。因?yàn)镺KR具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的特性，疫情發(fā)生后，越來越多企業(yè)開端注重OKR的引進(jìn)，著名咨詢公司麥肯錫在陳述中也屢次提及企業(yè)對OKR的使用、OKR的意義及效果。

辦法論和方向都有了，可這些看起來巨大上的理念怎么落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營中、怎么將海外理念和我國本鄉(xiāng)企業(yè)的痛點(diǎn)相結(jié)合、協(xié)同作業(yè)年代又該使用什么東西落地OKR的理念……各行各業(yè)都到了認(rèn)真考慮這些問題的時(shí)分。

各行各業(yè)都該知道OKR

理念源自彼得·德魯克，發(fā)生在英特爾，后在谷歌發(fā)揚(yáng)光大的辦理辦法東西OKR，在2005年左右已火遍美國的每一家互聯(lián)網(wǎng)公司，Uber、YouTube、Facebook、Twitter、LinkedIn等等。

OKR的全稱為"Objectives and Key Results"，即"方針和關(guān)鍵成果"，其在問世之初被多家大型公司引進(jìn)使用，并依據(jù)各企業(yè)的職業(yè)特質(zhì)和公司準(zhǔn)則進(jìn)行了個(gè)性化的立異。

以谷歌為例，谷歌職工的OKR評(píng)分公開通明，CEO拉里·佩奇也不例外。通過職工的資料庫，內(nèi)部職工可以查看包含佩奇在內(nèi)的每一個(gè)搭檔的評(píng)分，每一期間的方針和分值。因而，職工們不光明晰自己的任務(wù)，同時(shí)也能了解他人在做什么，保證每一個(gè)職工都向著一起的方針前行，每一個(gè)職工都能得到來自于其他職工的幫忙和肯定。

同時(shí)，谷歌的OKR不是績效評(píng)估東西，不與薪酬和提升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永久不是最重要的，只是起一個(gè)直接的引導(dǎo)效果，目的是保證谷歌在公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、高管層面和普通職工層面都能平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

引進(jìn)OKR后，谷歌的出售業(yè)績逐步走出低谷，從100億美元增長到7000億美元，一躍成為2017年《財(cái)富》最佳公司第一名。OKR在谷歌的成功實(shí)踐，使得Microsoft、Oracle、Twitter等世界知名企業(yè)也紛紛引進(jìn)OKR。

谷歌前職工、Twitter前CEO迪克·科斯特羅以為從他谷歌學(xué)到的最寶貴的東西就是OKR，因?yàn)椤案�著公司的成長，最難辦的就是交流。OKR是保證每個(gè)人都明白怎么衡量成功和戰(zhàn)略的好辦法。"

OKR在硅谷得到廣泛使用的原因，除了天然生成的深沉理論根基，更離不開其強(qiáng)壯的普適性。因?yàn)镺KR在海外科技公司很流行，人們?nèi)菀装l(fā)生一種"只有互聯(lián)網(wǎng)公司才需求OKR"的幻覺。但無論是什么職業(yè)，都需求先進(jìn)的企業(yè)辦理理念，尤其是到了新的階段。

回本溯源，OKR的獨(dú)特性在于幫助團(tuán)隊(duì)聚集重點(diǎn)、對齊方向，從而量化成果，在不斷的反饋中優(yōu)化戰(zhàn)略，是如佩奇所言的"成功的安排往往是最大化使用現(xiàn)有資源，會(huì)集精力打造尖端產(chǎn)品的安排。"這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，而是每個(gè)致力于開拓立異的企業(yè)都需求發(fā)力的方向。

創(chuàng)業(yè)公司前期方針不明晰，導(dǎo)致后期問題越滾越大；短少辦理經(jīng)驗(yàn)的年青辦理者，沒找到適宜的辦法論輔導(dǎo)自己的作業(yè)；傳統(tǒng)大公司戰(zhàn)線過長、掩蓋范疇太多，雜亂的上下層級(jí)關(guān)系使得企業(yè)方針難以對齊……等等問題都需求一個(gè)適宜的辦理辦法及東西來幫助企業(yè)完成其方針。

作為一種辦理理念和辦法論，OKR并不是高高在上的存在。小作坊和大企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司，都可以用OKR進(jìn)行科學(xué)的方針辦理，提升安排功率。

國內(nèi)的辦理理念其實(shí)也是在不斷開展，逐步知道到新東西和新辦理理念的重要性。此情此景下，找到適宜的東西落地，是讓巨大上的辦理理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的必要手段。

OKR的我國布道者

關(guān)于國內(nèi)辦理理念的開展，明勢本錢合伙人曾穎哲做過三個(gè)階段劃分：

• 第一個(gè)階段是改革開放時(shí)期，我們的理念是野蠻生長；

• 第二個(gè)時(shí)期是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，我們借鑒了西方流程化辦理理念，在我國進(jìn)行本地化立異，中心是以辦理標(biāo)準(zhǔn)職工為主，服務(wù)于辦理層；

• 第三階段也就是現(xiàn)在，以賦能職工為辦理理念，解放更多自動(dòng)生產(chǎn)力。

德魯克曾說過："知識(shí)型安排中，每一個(gè)人都是辦理者。"今天，越來越多我國公司以賦能職工為辦理理念，以解放更多自動(dòng)生產(chǎn)力的辦法來進(jìn)行企業(yè)辦理。字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴在公司八周年的全員信中寫道："他（德魯克）關(guān)于方針辦理的考慮，啟發(fā)了我們關(guān)于安排有用性的注重和OKR的實(shí)踐。"

字節(jié)跳動(dòng)幾乎是從創(chuàng)立之初便開端使用OKR。據(jù)字節(jié)跳動(dòng)副總裁謝欣回憶，字節(jié)跳動(dòng)在2012年建立之初，就開端尋覓全球先進(jìn)的辦理辦法，其時(shí)發(fā)現(xiàn)OKR在硅谷現(xiàn)已是逐步被所有人接受的理念，在了解的過程中感受到OKR合適字節(jié)其時(shí)方針明晰但市場改變快，方針完成過程曲折、雜亂的狀況，因而不久后就在公司內(nèi)部摸索測驗(yàn)，使用至今。

最開端，公司人數(shù)不多，我們在紙上寫OKR，跟著人數(shù)漸漸增多，又把OKR放到了wiki上，但跟著團(tuán)隊(duì)規(guī)劃逐步變大、事務(wù)雜亂性逐步增高，這樣的辦法逐步不能滿足需求，我們不能很方便地對齊、查看OKR。因而，字節(jié)跳動(dòng)專門做了一套OKR體系——飛書OKR。

據(jù)了解，飛書OKR是跟飛書作業(yè)平臺(tái)深度打通的，在飛書上，點(diǎn)開一個(gè)人的頭像，就可以進(jìn)入他的OKR頁面，查看、了解他的OKR以及相關(guān)進(jìn)展等�？梢哉f，飛書應(yīng)該是目前僅有一個(gè)供給OKR辦理東西的整合協(xié)同平臺(tái)，在供給即時(shí)交流、文檔協(xié)同、視頻會(huì)議、作業(yè)臺(tái)、云盤等交流與協(xié)同能力的基礎(chǔ)上，OKR辦理東西可以在各個(gè)流程上幫助辦理者、使用者更快地完成上下對齊、方針聚集，從而做好進(jìn)展辦理及協(xié)同，最后幫安排完成功率晉級(jí)、安排力晉級(jí)。

明勢本錢開創(chuàng)合伙人黃分明以為，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)先進(jìn)辦理理念和辦法的輸出。作為產(chǎn)品，飛書凝聚著先進(jìn)的作業(yè)辦法、OKR理念。如今，走入市場的飛書也在把通過驗(yàn)證的、具備本鄉(xiāng)化能力的OKR傳播到更多范疇，因而，有越來越多的公司挑選飛書作為團(tuán)隊(duì)的OKR東西。

以數(shù)字零售解決方案供給商"多點(diǎn)"為例，其在度過初創(chuàng)期后，現(xiàn)已進(jìn)入了事務(wù)加快增長、安排加快擴(kuò)張的新階段。但跟著事務(wù)規(guī)劃擴(kuò)大、安排層級(jí)日漸雜亂，公司也遇到了不少新問題：

• 當(dāng)團(tuán)隊(duì)開展壯大到1000人之后，公司方針和職工作業(yè)難以有用關(guān)聯(lián)起來，導(dǎo)致職工自動(dòng)性缺乏，無法真實(shí)形成認(rèn)同感并發(fā)生自驅(qū)力；

• 跟著上下游協(xié)作人物變多，企業(yè)縱向方針也難以對齊，高層與基層職工的步驟不統(tǒng)一。與此同時(shí)，部分之間的橫向協(xié)同效果也欠好，很難做到力出一孔；

• 因?yàn)樵黾恿嗽S多立異事務(wù)，舊有的KPI查核辦法現(xiàn)已不能徹底符合多點(diǎn)的立異事務(wù)開展和辦理實(shí)踐。

為了解決新階段的諸多辦理痛點(diǎn)，多點(diǎn)引進(jìn)了飛書OKR，企業(yè)辦理辦法由此取得晉級(jí)。

在職工自驅(qū)性方面，多點(diǎn)通過OKR讓公司方針與職工方針對齊，職工在作業(yè)中有了更多自主性，完成從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變；在安排協(xié)同方面，OKR供給了更通明的機(jī)制以降低交流本錢，通過查看OKR以及OKR對齊視圖，團(tuán)隊(duì)成員之間對新事務(wù)的開展方針了然于胸，并在聚集問題與危險(xiǎn)會(huì)集討論中，提高了安排功率。

詳細(xì)到立異事務(wù)的探究上，引進(jìn)OKR后，多點(diǎn)脫離了單一查核東西KPI的枷鎖，其將OKR和績效查核脫鉤，答應(yīng)試錯(cuò)，鼓勵(lì)職工制定急進(jìn)的、充溢應(yīng)戰(zhàn)的方針，激起了靈敏的立異空間。

通過在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部的驗(yàn)證、以及外部企業(yè)的落地后，飛書OKR現(xiàn)已成為企業(yè)實(shí)踐OKR的利器——在供給東西的同時(shí)，供給豐厚的OKR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能真實(shí)幫助企業(yè)用戶落地OKR。可以說，在OKR和在線作業(yè)的穿插范疇，標(biāo)桿性的競爭對手還未出現(xiàn)。

傳統(tǒng)協(xié)同作業(yè)軟件更多是為辦理層服務(wù)，推廣自上而下使用，但年代正在改變。跟著新生代辦理層出現(xiàn)、職工年青化，企業(yè)應(yīng)該走出辦理舒適圈，通過OKR晉級(jí)自己的辦理理念和辦法。

飛書OKR將開放、靈敏的辦理辦法論帶入?yún)f(xié)同作業(yè)產(chǎn)品中，通過“理論+先進(jìn)東西”的結(jié)合持續(xù)地賦能安排并激起立異。伴跟著OKR的不斷滲透，這一風(fēng)靡硅谷的辦理理念將不再被俯視，而是走向各行各業(yè)、成為企業(yè)標(biāo)配。