作者： Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald

來(lái)源：《哈佛貿(mào)易評(píng)論》英文版

翻譯：黃思璐

編纂：治理學(xué)人

顛覆式立異理論自1995年問(wèn)世以來(lái)便被看作為一種關(guān)于立異驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)的強(qiáng)盛思索方式。良多中小企業(yè)視其為啟明星，也包括那些大型、成熟企業(yè)和機(jī)構(gòu)，好比英特爾、南新罕布什爾大學(xué)、Salesforce。

不幸的是，這種顛覆式立異理論現(xiàn)在處于一種作繭自縛的危險(xiǎn)狀態(tài)。盡管被普遍傳播，這一理論的核心觀念實(shí)際上卻被廣泛的曲解了，而它的基本原則也被大多數(shù)人錯(cuò)誤的應(yīng)用。在這過(guò)去的二十年中，顛覆式立異理論的優(yōu)化推演卻由于原始構(gòu)想的流行性被人忽略，導(dǎo)致現(xiàn)在理論本身仍會(huì)遭受針對(duì)那些已經(jīng)彌補(bǔ)的缺陷的批評(píng)。

還有一個(gè)令人擔(dān)憂的事實(shí)是，在我們的經(jīng)驗(yàn)中，良多夸夸而談“顛覆”的人并沒(méi)有當(dāng)真讀過(guò)關(guān)于這個(gè)話題的任何書籍文章。他們不認(rèn)為意的提及這個(gè)概念，以此激發(fā)他們想要得到的對(duì)立異性概念的支持。良多的研究職員、作家和參謀用“顛覆式立異”來(lái)描述一個(gè)工業(yè)受到動(dòng)搖，而其中原先強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)遭遇危機(jī)的情形。然而，這實(shí)在是一個(gè)過(guò)于寬泛的理解。

不能將任意一種改變工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的突破和顛覆式立異混為一談的主要原因在于，不同的立異種別需要不同的戰(zhàn)略方法。換句話說(shuō)，顛覆式立異的成功、或是阻止顛覆式立異發(fā)生的挑戰(zhàn)所教給我們的經(jīng)驗(yàn)并不合用于這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)里的每一家公司。假如我們草率的貼上標(biāo)簽或是沒(méi)有將通過(guò)長(zhǎng)期研究和經(jīng)驗(yàn)獲得的領(lǐng)悟融入原有的理論，那么企業(yè)經(jīng)理家也許會(huì)在他們的工作內(nèi)容中使用分歧適的工具和方法，企業(yè)成功的幾率也會(huì)降低。長(zhǎng)此以往，理論的效用就會(huì)被削弱。

本文試圖捕獲這一理論的前沿發(fā)展動(dòng)態(tài)。首先我們將探索顛覆式立異中的基本原則，并以Uber為例來(lái)檢修理論是否對(duì)其合用。接下來(lái)我們會(huì)指出理論應(yīng)用中的共性圈套，他們是產(chǎn)生的原因以及準(zhǔn)確運(yùn)用理論的重要性。同時(shí)，我們也將追溯思索過(guò)程中的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，試圖更正確的猜測(cè)哪些企業(yè)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的可能性。

首先，快速回憶一下主要概念：“顛覆”是指一個(gè)僅有有限資源的新生公司逐漸具有向占據(jù)上風(fēng)的大企業(yè)挑戰(zhàn)實(shí)力的過(guò)程。更詳細(xì)說(shuō)來(lái)，上風(fēng)企業(yè)注重那些最為苛刻（同時(shí)也是帶來(lái)最大利潤(rùn)的）客戶群體，力圖改善針對(duì)這些客戶群體的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，他們擴(kuò)大了某些群體的需求，同時(shí)忽視了另一些群體的需求。而那些后來(lái)被認(rèn)可為“顛覆”企業(yè)的新生軍，往往一開(kāi)始就是針對(duì)這些被忽視的群體，通過(guò)提供更合適的、并且常常是更便宜的服務(wù)來(lái)站穩(wěn)腳跟。上風(fēng)企業(yè)忙于追求核心客戶群體帶來(lái)的更高利潤(rùn)，往往不會(huì)采取及時(shí)有效的反擊戰(zhàn)略。新生企業(yè)以此得以更進(jìn)一步，知足那些上風(fēng)企業(yè)的主流客戶的需要，同時(shí)仍舊保有給他們帶來(lái)早期成功的上風(fēng)。當(dāng)上風(fēng)企業(yè)原先的主流客戶也開(kāi)始大量的接受新生企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，顛覆也就產(chǎn)生了。

Uber是顛覆式立異嗎？

我們以Uber為例，這家大獲成功的出租車行業(yè)公司通過(guò)手機(jī)軟件將乘客與司機(jī)捆綁。成立于2009年的Uber已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到60個(gè)國(guó)家上百個(gè)城市，并且仍然在飛速發(fā)展。Uber獲得了巨大的貿(mào)易成功，最新一輪融資顯示企業(yè)價(jià)值高達(dá)五百多億美元。Uber毋庸置疑給美國(guó)出租車工業(yè)帶來(lái)巨大轉(zhuǎn)變。但是，這種轉(zhuǎn)變可以被視為 “顛覆”嗎？

根據(jù)理論，謎底是否定的。Uber的金融和戰(zhàn)略成就并不能冠以它“真正的顛覆者”之名——固然這家公司常常被這么稱呼。我們有兩個(gè)原因可以解釋。

顛覆式立異源于低端或新市場(chǎng)的立足點(diǎn)。

立異型顛覆的發(fā)生立源于兩種被上風(fēng)企業(yè)忽視的市場(chǎng)。低端市場(chǎng)之所以存在，是由于上風(fēng)企業(yè)通常都會(huì)為給他們帶來(lái)高利潤(rùn)的客戶群體提供不斷改善的產(chǎn)品和服務(wù)，比較少關(guān)注一些并沒(méi)有太多要求的客戶群。事實(shí)上，上風(fēng)企業(yè)的常常在后者所要求的產(chǎn)品表現(xiàn)上有失水準(zhǔn)，這也就為顛覆型新生公司打開(kāi)了一扇為低端客戶群提供“足夠好”的產(chǎn)品的大門。

至于新市場(chǎng)，是指顛覆型企業(yè)開(kāi)辟一個(gè)全新的領(lǐng)地。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，他們找到了一種挖掘消費(fèi)者的方法。例如，復(fù)印技術(shù)問(wèn)世之初，是專門針對(duì)大型企業(yè)的，而且價(jià)格昂貴。學(xué)校藏書樓、 保齡球聯(lián)賽運(yùn)營(yíng)商、以及其他一些小型客戶因?yàn)閮r(jià)格因素被迫退出市場(chǎng)，和復(fù)寫紙、油印機(jī)打交道。到了上世紀(jì)七十年代后期，個(gè)人復(fù)印機(jī)作為新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入市場(chǎng)，為個(gè)人以及小型企業(yè)用戶提供了可負(fù)擔(dān)的服務(wù)選擇——因此一個(gè)新的市場(chǎng)也得以建立。從這個(gè)規(guī)模相對(duì)很小的市場(chǎng)開(kāi)始，個(gè)人復(fù)印機(jī)制造商逐漸在復(fù)印機(jī)制造商所看重的主流客戶群市場(chǎng)中建立起一個(gè)重要的據(jù)點(diǎn)。

根據(jù)顛覆式立異理論的定義，Uber并沒(méi)有符合“始于這兩種立足點(diǎn)”中的任何一條。Uber捉住一種低端機(jī)遇的說(shuō)法好像很難自圓其說(shuō)：假如是這樣，那么意味著出租車服務(wù)商忽視了一定量普通客戶群體的需求，由于他們提供的出租車服務(wù)對(duì)于普通客戶來(lái)說(shuō)“太過(guò)豐碩、太過(guò)便捷、太過(guò)干凈”。同時(shí)Uber的最初市場(chǎng)目標(biāo)也并不是“非消費(fèi)者群體”——以為現(xiàn)有選擇昂貴或者不便的人往往會(huì)選擇公共交通或自駕的方法。Uber是在舊金山（一個(gè)有著良好出租車市場(chǎng)機(jī)制的城市）起家的，他們的顧客都是原先就有打車習(xí)慣的人群。

Uber的確在增加需求總量上有凸起表現(xiàn)——這是當(dāng)你開(kāi)發(fā)出針對(duì)廣泛客戶群體更好、更經(jīng)濟(jì)的方案時(shí)理應(yīng)發(fā)生的情況。但是顛覆型企業(yè)是通過(guò)吸引低端或是并未得到服務(wù)的“非消費(fèi)者”群體為開(kāi)始，之后才進(jìn)入主流市場(chǎng)。Uber所經(jīng)歷的恰恰相反：首先打破主流市場(chǎng)，繼而吸引到被之前一直被忽視的客戶群體。

顛覆式立異可以捉住主流客戶群之前必然是質(zhì)量首先達(dá)到了他們的尺度。

顛覆理論中涉及的顛覆式立異和我們所說(shuō)的“持續(xù)性立異”是不同的。后者出產(chǎn)質(zhì)量在那些上風(fēng)企業(yè)客戶群體眼中也足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品：剃刀的第五片刀片、更清楚的電視畫面、更好的手機(jī)信號(hào)，這些改善是逐漸的提高或是重大的突破，但是他們都是為了匡助公司向核心（利潤(rùn)最大）的客戶群體銷售更多的產(chǎn)品。

然而，顛覆立異是首先考慮上風(fēng)企業(yè)客戶群中處于最劣勢(shì)的群體。通常來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者并不愿意僅僅因?yàn)閮r(jià)格原因接受新的選擇。相反，他們會(huì)等待質(zhì)量的晉升。一旦質(zhì)量達(dá)到了他們的要求，他們會(huì)接受一個(gè)新的產(chǎn)品并且為較低的價(jià)格而興奮。（這就顛覆式立異如何拉低市場(chǎng)價(jià)格的過(guò)程。）

Uber策略中的大部門內(nèi)容好像都符合持續(xù)性立異的要素。它的服務(wù)很少被以為遜于其他的出租車服務(wù)，事實(shí)上良多人都覺(jué)得Uber更好。預(yù)定只需要在手機(jī)上幾個(gè)步驟、非現(xiàn)金付款方式也非常的利便，乘客還可以在乘車后評(píng)價(jià)此次服務(wù)，這也保證了uber服務(wù)的高尺度。另外，Uber的服務(wù)準(zhǔn)時(shí)、可靠，價(jià)格也低于其他出租車服務(wù)。正如當(dāng)上風(fēng)企業(yè)面對(duì)持續(xù)立異帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)一樣，良多出租車公司開(kāi)始作出反應(yīng)。他們采取了更具競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，好比打車app，同時(shí)質(zhì)疑Uber一些服務(wù)的正當(dāng)性。

為何理論的準(zhǔn)確性很重要

讀者可能會(huì)困惑，我們用什么詞匯定義Uber很重要嗎？反正它已經(jīng)極大的改革了出租車工業(yè)，豈非這個(gè)還不夠“顛覆”嗎？要知道，選用準(zhǔn)確的理論是實(shí)現(xiàn)利益是必要條件。好比，暫時(shí)徘徊于行業(yè)邊沿的小型競(jìng)爭(zhēng)者理論上可以被忽略——除非他們正在向顛覆型軌道上發(fā)展，這也就意味著他們很可能是未來(lái)致命的威脅。此外這兩種競(jìng)爭(zhēng)角色在試圖挖走客戶的方式上也完全不同。

正如Uber案例所示，辨別真正的顛覆式立異實(shí)在不那么簡(jiǎn)樸。然而即使是對(duì)這個(gè)理論有較深理解的企業(yè)家們，在做戰(zhàn)略性決議計(jì)劃時(shí)也往往會(huì)忽視一些微妙的細(xì)節(jié)。下面就是我們所總結(jié)的、輕易被忽視或曲解的重要四點(diǎn)：

1. 顛覆式立異是一個(gè)過(guò)程

“顛覆式立異”這個(gè)名詞實(shí)在有些誤導(dǎo)性，由于它常被理解為處于某一固定階段的產(chǎn)品或者服務(wù)，而事實(shí)上，這個(gè)名詞所指的應(yīng)該是產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展過(guò)程。第一代小型計(jì)算機(jī)作為顛覆式產(chǎn)品，不是由于他們面市時(shí)的低端定位，也不是由于他們后來(lái)被以為優(yōu)勝于大型電腦；他們的顛覆性在于他們遵從了從外圍到主流的發(fā)展模式——這是實(shí)質(zhì)。

基本上每一種立異——不管是否是顛覆式的，都是從小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)開(kāi)始的。顛覆式立異者專注于建立貿(mào)易模型，而不僅僅是產(chǎn)品本身。當(dāng)他們成功后，他們從市場(chǎng)外圍（低端市場(chǎng)或是新市場(chǎng)）到市場(chǎng)主流的轉(zhuǎn)移首先滲透滲出上風(fēng)企業(yè)的市場(chǎng)份額，然后是他們的利潤(rùn)。這個(gè)過(guò)程需要一段時(shí)間，在這中間，上風(fēng)企業(yè)可以在保護(hù)他們已經(jīng)建立的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)方面頗具創(chuàng)意。好比，在第一家折扣店開(kāi)張超過(guò)50年后，主流零售公司仍舊以傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)他們的百貨商店。完全的替換即使有發(fā)生的可能也至少要幾十年的時(shí)間，由于以傳統(tǒng)模式運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的巨大利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)賽過(guò)資產(chǎn)核銷的吸引力。

恰是顛覆式立異需要一定的時(shí)間這一事實(shí)解釋了為什么上風(fēng)企業(yè)常常忽視這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。好比，1997年Netfix公司上市時(shí)，它最初瞄準(zhǔn)的，并不是Blocbuster由于一時(shí)興起而租借影碟的客戶群，Netfix有自己專屬的網(wǎng)上界面和龐大庫(kù)存，不外穿越整個(gè)美國(guó)的郵遞傳送意味著消費(fèi)者選中的產(chǎn)品需要數(shù)日才能抵達(dá)。這項(xiàng)服務(wù)只對(duì)極少數(shù)絕不在意新片、新DVD播放機(jī)的超級(jí)片子迷、在線購(gòu)物者們有吸引力。假如不是最后Netfilx也開(kāi)始擴(kuò)張市場(chǎng)與客戶群，Blockbuster忽視這一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決定也就不會(huì)是致命性的錯(cuò)誤：由于這兩家公司知足各自不同客戶群體的不同需求。

由于顛覆式立異需要時(shí)間，所以上風(fēng)企業(yè)往往輕易輕視。

新科技帶動(dòng)Netflix轉(zhuǎn)向因特網(wǎng)視頻流的發(fā)展，這家公司終極開(kāi)始鎖定Blockbuster的核心客戶群。他們以全面、及時(shí)、低價(jià)、高質(zhì)量的方式為客戶提供了更多的選擇內(nèi)容。并且Netflix達(dá)到這一目標(biāo)的途徑恰是經(jīng)典的顛覆式立異。假如Netflix（猶如Uber一樣）開(kāi)始最初目標(biāo)鎖定在某強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心客戶群，那么Blcokbuster的回?fù)魬?yīng)該會(huì)比較激烈，并且很有可能反擊成功。然而，Blcokbuster對(duì)Netflix的發(fā)展始終缺乏有效回?fù)�，這也導(dǎo)致了他們終極的失敗。

2. 顛覆者往往建立與上風(fēng)企業(yè)非常不同的貿(mào)易模型。

讓我們來(lái)看一看醫(yī)療保健行業(yè)的情況。全科醫(yī)生常常通過(guò)他們的數(shù)年經(jīng)驗(yàn)再加上醫(yī)學(xué)檢測(cè)講演來(lái)分析病人的癥狀、做診斷和制定治療計(jì)劃。我們稱之為“結(jié)論化”貿(mào)易模型。相反的，良多保健中央采取我們稱之為“流程化”貿(mào)易模型的顛覆式途徑：他們遵循尺度化協(xié)議，只對(duì)少量的疾病種類予以治療，而人們對(duì)于這種模式的需要也在逐漸增長(zhǎng)。

一個(gè)很明顯的通過(guò)使用立異模型來(lái)實(shí)現(xiàn)顛覆的例子就是蘋果的iPhone. 蘋果于2007年推出的這款產(chǎn)品是智能手機(jī)市場(chǎng)一次持續(xù)性立異：它針對(duì)的客戶群體就是之前的上風(fēng)企業(yè)所鎖定的群體，并且它的最初成功很大程度上歸功于產(chǎn)品自身的優(yōu)勝性。事實(shí)上iPhone銷量的后續(xù)增長(zhǎng)才更加符合顛覆式理論解釋——不是智能手機(jī)市場(chǎng)的顛覆，而是連接因特網(wǎng)的筆記本電腦市場(chǎng)的顛覆。這個(gè)結(jié)果的終極實(shí)現(xiàn)不僅是通過(guò)產(chǎn)品本身的質(zhì)量進(jìn)步，更是由于一種新型貿(mào)易模式的引進(jìn)。通過(guò)精心打造的連接用戶和軟件應(yīng)用開(kāi)發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)，蘋果公司徹底改變了游戲規(guī)則。

3. 一些顛覆式立異成功了，但并非所有。

第三個(gè)輕易被曲解的事實(shí)是事情的結(jié)果——一家公司的成功被視為他們是否符合顛覆式理論的決定性因素。事實(shí)上，成功與否不是顛覆式理論定義中的一個(gè)元素：并不是所有顛覆式途徑都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是顛覆式立異之路。

例如，上世紀(jì)九十年代后期，良多基于因特網(wǎng)的零售商都想通過(guò)顛覆式立異擴(kuò)大業(yè)務(wù)，但是只有少數(shù)幾家成功了。那些失敗的例子并不能作為顛覆理論缺陷性的證據(jù)，他們僅僅可以作為限制這個(gè)理論合用性的界限。顛覆式理論并沒(méi)有討論如何在市場(chǎng)里站住腳跟，而是在說(shuō)明如何施展?jié)摿Γ�避免與上風(fēng)企業(yè)的正面臨抗。

假如我們把每個(gè)企業(yè)的成功都定義為“顛覆”，那么那些通過(guò)不同方式成為佼佼者的公司都可以被視為采取一種成功的通用策略。而這樣的看法長(zhǎng)短常危險(xiǎn)的：企業(yè)家可能會(huì)攪渾那些事實(shí)上并不具備一致性的行為策略，并因此無(wú)法達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。例如，Uber和蘋果iPhone將各自的成功歸功于基于用戶平臺(tái)的模型：Uber建立了乘客和司機(jī)之間的數(shù)據(jù)化連接，iPhone則連接了應(yīng)用開(kāi)發(fā)商和用戶。然而，擁有持續(xù)性立異的本質(zhì)的Uber更多的將精力放在如何更好的擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)影響、改善網(wǎng)絡(luò)的功能性，使其更優(yōu)勝于傳統(tǒng)的出租車服務(wù)。相對(duì)的，蘋果公司采取了顛覆式立異的策略，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)商生態(tài)系統(tǒng)，將iPhone打造得更接近于個(gè)人電腦。

4.“要么顛覆，要么被顛覆”的口頭禪會(huì)誤導(dǎo)我們。

當(dāng)顛覆式現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，上風(fēng)企業(yè)并不需要當(dāng)即回應(yīng)，他們需要留意不要采取過(guò)激措施、破壞仍有利可圖的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。相反的，他們應(yīng)該通過(guò)投資持續(xù)立異，繼承加固與核心客戶群的紐帶。此外，他們可以創(chuàng)建一個(gè)全新的部分來(lái)全心全意應(yīng)對(duì)由顛覆現(xiàn)象帶來(lái)的機(jī)遇。我們的調(diào)研顯示，新企業(yè)的成功很大長(zhǎng)度上取決于將新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)區(qū)分開(kāi)。這也就意味著上風(fēng)企業(yè)將會(huì)同時(shí)運(yùn)營(yíng)兩種完全不同的業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，跟著新興企業(yè)的獨(dú)立業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，終極他們也許會(huì)搶奪核心客戶，不外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免在這成為一個(gè)真正的題目之前就操之過(guò)急。

顛覆式立異的背后是什么

技術(shù)或產(chǎn)品本質(zhì)上是持續(xù)的或是顛覆的很難定義，當(dāng)新技術(shù)得以發(fā)展，顛覆式理論不能告訴我們經(jīng)理家應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，相對(duì)的，理論匡助他們?cè)诔掷m(xù)性發(fā)展或是顛覆式改變中做出一個(gè)戰(zhàn)略選擇。

顛覆式理論猜測(cè)，當(dāng)新生企業(yè)通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)正面挑戰(zhàn)上風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)者，上風(fēng)企業(yè)會(huì)加快他們自身的立異進(jìn)程來(lái)保護(hù)他們的業(yè)務(wù)�；蛘呤撬麄儗⑼ㄟ^(guò)提供更優(yōu)質(zhì)且更好的價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)打敗新生企業(yè)，或者是他們將此新力軍收入旗下。

當(dāng)新技術(shù)的產(chǎn)生，顛覆理論可以引導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。

Uber的強(qiáng)勁表現(xiàn)需要進(jìn)一步的解釋，固然顛覆式理論對(duì)Uber并不具備合用性，并且我們無(wú)法用一個(gè)通用方法去解釋這個(gè)非典型性結(jié)果。也許，出租車業(yè)務(wù)自身的監(jiān)管性質(zhì)是解釋這個(gè)案例的最佳謎底。市場(chǎng)準(zhǔn)入和價(jià)格被司法部分控制，因此出租公司很難有所立異，個(gè)體司機(jī)除了投靠Uber也沒(méi)有渠道去立異，所以Uber在出租車服務(wù)市場(chǎng)處于一個(gè)唯一無(wú)二的情況下：它提供更好的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者也很難在短時(shí)期內(nèi)具備回?fù)裟芰Α?/strong>